Innovation dans la Banque Privee

Le potentiel du mandat de gestion discrétionnaire a atteint ses limites. La gestion conseillée (advisory business) devient naturellement le relais de croissance que les Banques Privées cherchent à activer le plus rapidement possible. Cet article évalue différents modèles de gestion conseillée en cours d'élaboration ou déjà mis en oeuvre dans la Banque Privée en Europe et cherche à mettre en évidence les nouveaux besoins logiciels qui en découlent

La gestion conseillée est en pleine ébullition. Dans le cadre de notre métier d'éditeur de logiciels front-office pour la Banque Privée et le Wealth Management, nous travaillons avec une multitude de banques. Jamais encore n'avons-nous vu autant d'effervescence autour de la conception ou de l'évolution d'un produit (service ?) que pour celui de la gestion conseillée. Pratiquement tous les acteurs que nous rencontrons en Europe et aux Etats-Unis essayent de développer l'activité de gestion conseillée afin qu'elle se transforme d'une activité de niche réservée à quelques clients plus fortunés et très actifs sur les marchés, à un service très structuré proposé à l'ensemble des clients sans mandat de gestion discrétionnaire. L'écart est assez marqué entre les établissements les plus avancés qui proposent d&eat e;jà ce produit (service) avec succès et ceux où la gestion conseillée structurée en est encore au stade conceptuel. Dans tous les cas, comme nous le verrons plus loin dans cet article, la mise en place d'une offre 'gestion conseillée' plus étendue nécessite de mettre en ouvre des solutions logicielles spécifiques et robustes.

Le développement de la Gestion Conseillée est une des priorités des Directions Générales

Pourquoi la gestion conseillée attire-t-elle tant l'attention des Directions Générales des Banques Privées?

D'abord parce que le potentiel de la gestion discrétionnaire sous mandat atteint ses limites: de nombreux clients ne veulent tout simplement pas déléguer totalement la gestion de leurs avoirs et veulent être impliqués dans les décisions d'investissement. Ils veulent obtenir de leur 'banquier' des propositions de placement ou des idées d'investissement bien structurées et argumentées et ceci si possible de manière proactive.

Ensuite, parce que le secteur de la Banque Privée (Wealth Management) devient beaucoup plus compétitif et pousse les banques à trouver des moyens de se différencier de leurs pairs, mais aussi des nouveaux acteurs proposant des services de brokerage à un prix imbattable. A y regarder de plus près, il est vrai qu'un pourcentage encore élevé de clients ne reçoit en fait qu'un service d'exécution et de garde de titres et ceci même si un responsable de clientèle dédié leur est attribué. Le service 'execution-only' est aujourd'hui devenu une simple commodité et ses marges sont sous pression. Les banques se rendent compte qu'il est extrêmement difficile de retenir un client 'execution-only' car la valeur ajoutée perçue de ce service est devenue insignifiante. De plus, les revenus générés par les clients 'execution-only' sont très volatils et d&e acute;pendent fortement de l'évolution des marchés. La gestion conseillée génère des revenus nettement moins volatils en s'appuyant sur une commission beaucoup moins influencée par les marchés.

Finalement, suivant la tendance de sous-traiter une partie de la chaîne de valeur de la Banque Privée, beaucoup d'établissements se focalisent sur leur cour de métier, à savoir la gestion de la relation client et l'allocation d'actifs. Comme le démontrent de nombreuses études, l'allocation d'actifs est prépondérante en termes de contribution à la performance de gestion d'un portefeuille. La gestion conseillée est vraiment au cour du métier: elle est intense en relationnel et elle structure le conseil sur la base d'une stratégie de placement adaptée au profil de risque du client. La gestion conseillée permet de se différencier de manière unique en démontrant sans ambiguïté la valeur ajoutée de la Banque.

Le cour de la gestion conseillée : la proposition de placement

Au cour de la gestion conseillée, on trouve la proposition de placement. C'est par son biais que la Banque élabore une recommandation structurée et la transmet au client. C'est la proposition de placement qui explique précisément quelles transactions sont recommandées (achat, vente, placement monétaire, couverture,.), pour quelles raisons et l'impact de ces derniers sur le portefeuille existant. Une proposition de placement peut être élaborée à diverses occasions et si possible de manière proactive. A chaque occasion les responsables de clientèle doivent être en mesure de rapidement préparer une ou plusieurs propositions de placement et de la(les) soumettre au(x) client(s) concerné(s). Le schéma ci-dessous énumère différents types d'événements qui peuvent donner lieu à une proposition de placement.

Les modèles de gestion conseillée évoluent rapidement et s'appliquent à une clientèle plus large

Certains établissements offrent un service de gestion conseillée depuis de nombreuses années. Cependant, ce service de type 'active advisory' a longtemps été offert uniquement à une clientèle disposant d'un montant d'actifs très élevé (supérieur à EUR 2,5m), souvent à travers un advisory desk. La gestion conseillée est donc longtemps restée un service de niche offert à un nombre de clients généralement restreint.

Aujourd'hui, la plupart des établissements financiers ont décidé de fortement développer leur activité de gestion conseillée et de convaincre leur clientèle sans mandat de gestion discrétionnaire d'y adhérer. Ce développement considéré comme stratégique se fait sur trois axes : en élaborant des prestations de service souvent innovantes, en adaptant le modèle organisationnel et en étendant l'accès à ce service à une clientèle plus large.

L'axe des prestations de service :

Les établissements financiers les plus avancés offrent déjà différents types de mandats de gestion conseillée. Chaque type de mandat se distingue par son standard de prise en charge. Le standard de prise en charge détermine précisément qui doit contacter le client, à quelle occasion et quels services sont à disposition. Chaque client peut donc décider de l'intensité du suivi de son portefeuille en choisissant le mandat approprié.

La plupart des établissements proposent deux approches distinctes : l'approche 'top-down' qui privilégie l'allocation d'actifs sur la base d'un profiling d'investissement ou l'approche 'bottom-up' qui privilégie l'idée d'investissement à des fins de trading à moyen-terme. Les deux approches sont parfois combinées.

Le standard de prise en charge définit également le niveau de Monitoring (suivi) du portefeuille désiré par le client. C'est dans ce domaine que nous constatons la plus grande évolution et la plus grande créativité. En effet, plusieurs banques proposent contractuellement à leurs clients de suivre des événements précis ayant trait au portefeuille et à son évolution. Ainsi, par exemple, un client soucieux de ne jamais perdre plus qu'un certain pourcentage sur ses actions peut demander d'activer un suivi de la performance de ses positions actions. La banque s'engage alors à contacter le client dès lors qu'un seuil de perte prédéfini par le client est atteint et à lui communiquer une opinion sur la société afin de prendre une décision. De même, un client sensible au risque de crédit de ses placements obligataires qui par exemple ne veut pa s détenir d'obligations avec un rating inférieur à A peut demander d'activer un suivi de rating de ses positions et autoriser la vente d'obligations si leur rating passe en-dessous de A.

Dans l'ensemble, on constate que les banques essayent de promouvoir la gestion conseillée à travers un mandat. Cette approche a non seulement le mérite de spécifier de manière transparente le niveau de service attendu, mais aussi de définir le cadre contractuel et les droits et obligations de chacune des parties, sachant que c'est le client qui prend les décisions. De nombreux documents contractuels spécifiques à la gestion conseillée ont été élaborés par les services juridiques. Les modèles de pricing en vigueur sont variés : certains établissements chargent encore séparément une commission de conseil, les frais de courtage et les droits de garde. D'autres proposent un forfait 'All-in' qui couvre l'ensemble de ces frais.

L'axe des modèles organisationnels :

Les modèles organisationnels évoluent également. Le concept d'Advisory desk ne disparaît pas. Certains clients peuvent contacter directement ces spécialistes en complément de leur conseiller habituel. En revanche, avec l'objectif d'étendre la gestion conseillée à un beaucoup plus grand nombre de clients, plusieurs banques préfèrent introduire un nouveau profil de spécialiste en placement directement au sein des équipes de conseillers à la clientèle, en complément de ces derniers. Ces spécialistes en placement sont chargés d'animer la gestion conseillée avec les conseillers à la clientèle. Grâce à leur expertise financière, c'est eux qui vont faire le lien avec la cellule de recherche, les équipes produits et le comité de placement. On leur demande d'effectuer des analyses de portefeuilles et de préparer des propositions de placement que le conseiller à la clientèle présentera aux clients. De même, afin que les conseillers à la clientèle puissent passer plus de temps avec leurs clients ou à prospecter, les spécialistes en placement sont souvent chargés de suivre les marchés de près.

Finalement, les banques actives sur les marchés on-shore font de plus en plus appel à des experts en planification financière qui interviennent avec les conseillers à la clientèle. Le travail en équipe devient plus important que jamais.

L'axe de l'élargissement de la clientèle cible :

L'évolution la plus intéressante est certainement au niveau de l'élargissement de la clientèle cible. Longtemps réservée à une clientèle très haut de gamme (actifs supérieurs à EUR 2.5m) ou très active sur les marchés, la gestion conseillée est maintenant proposée de manière systématique à tout client sans mandat de gestion discrétionnaire disposant d'actifs supérieurs à EUR 250k (ce montant varie d'un établissement à l'autre). Cet élargissement de la clientèle cible est rendu possible en élaborant de nouveaux standards de service et en adaptant le modèle organisationnel.

Des solutions logicielles au service de la gestion conseillée

On peut élaborer des concepts de gestion conseillée relativement sophistiqués. Encore faut-il être capable de fournir ce service à un coût raisonnable pour la Banque tout en respectant les engagements pris envers les clients. C'est pour faire face à cette double exigence que des solutions logicielles spécifiques sont nécessaires et doivent être mises à disposition des différents acteurs qui prennent part à l'activité de gestion conseillée. Et là on ne peut plus continuer à 'bricoler' des applicatifs qui fonctionnaient pour quelques dizaines de clients. Il s'agit de mettre en ouvre des solutions logicielles qui combinent des fonctionnalités de gestion & analyse de portefeuille, de monitoring de portefeuille ainsi que des outils collaboratifs, tout en s'intégrant avec les systèmes existants (système bancaire, portfolio management system,.). De plus, c es logiciels doivent être robustes, à même de supporter un nombre élevé de clients et fonctionner en mode 'simulation'.

Une solution logicielle adaptée à la gestion conseillée doit notamment permettre de couvrir les activités suivantes :

• Déterminer le profil d'investissement d'un client, présenter les différents profils de risque et les allocations d'actifs standards
• Fixer et documenter la stratégie de placement choisie par le client : allocation d'actif standard, allocation personnalisée, restrictions d'investissement
• Fixer et documenter la prestation de service choisie par le client. Générer l'ensemble des documents contractuels et formulaires nécessaires
• Préparer à l'écran des propositions de placement respectant l'univers des titres suivis et recommandés par la banque (listes de recommandations)
• Imprimer la proposition de placement en format PDF
• Générer automatiquement une proposition de placement en fonction de règles de calcul (rebalancer le portefeuille, switch, acheter titre x afin que la position résultante représente 2% de la valeur du portefeuille, couvrir une devise contre une autre,.)
• Vérifier un portefeuille par rapport à ses objectifs et ses contraintes et signaler les écarts
• Simuler/vérifier 'pre-trade' l'impact d'une série d'ordres proposés sur un portefeuille par rapport aux objectifs de sa stratégie de placement - Cibler de manière fine un ensemble de clients susceptibles d'être intéressés par un nouveau produit ou une idée d'investissement (outil de requêtage)
• Lancer une 'campagne' pour un nouveau produit ou une idée d'investissement (workflow)
• Automatiser le suivi des portefeuilles par rapport à leur stratégie de placement (moteur d'alertes)
• Automatiser le monitoring des portefeuilles en fonction du type de service choisi par le client (moteur d'alertes)
• Automatiser le respect des standards de prise en charge (moteur d'alertes)
• Travailler en mode collaboratif au sein des équipes de front et avec d'autres départements (responsables de clientèle, spécialistes en placement, assistant(e)s de gestion, advisory desk, product managers etc.)

Enrichir la plateforme front-office

Les Banques qui veulent sérieusement mettre en ouvre un service de gestion conseillée efficace à un coût raisonnable doivent rapidement évaluer les enrichissements fonctionnels à apporter à leur plateforme front-office.

Le développement de la gestion conseil est réjouissant pour les clients privés. Ces derniers bénéficient d'un très haut niveau de service tout en participant aux décisions de placement. Les banques qui réussiront à aligner rapidement leur informatique front-office aux exigences métier de la gestion conseillée seront à même de se créer un avantage comparatif durable par rapport à leurs concurrents.

Didier Pitton
Business Development Manager
Tel: +41 21 310 00 00
email: dpitton@odyssey-group.com

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