La gestion conseillée change le métier du chargé de clientèle

Le banquier privé offshore a longtemps misé en priorité sur la gestion discrétionnaire. Un mandat de gestion permet en effet de générer des commissions importantes tout en contenant le prix de revient par une standardisation poussée de la politique de placement. La prise en compte des restrictions clients qui créaient problème il y a encore peu de temps est aujourd’hui résolue par ceux qui ont su s’équiper des technologies disponibles. La quasi-totalité du processus d’investissement peut être automatisée jusqu’à l’envoi d’ordres groupés en mode STP.

Quel rôle joue le chargé de clientèle dans un tel contexte? Il lui revient la responsabilité de vérifier que les instructions éventuelles du client ont été respectées, il doit expliquer les variations de fortune et de plus en plus, il doit décortiquer les indices de performance. En fait un travail de communicateur faisant souvent appel à ses compétences de vulgarisation. Le seul problème réside dans le fait qu’environ 20 à 30% seulement de la clientèle de la banque privée en Suisse signe ce type de contrat.

Une activité bien structurée et professionnalisée

A la recherche de croissance, ce secteur bancaire s’est penché sur un gisement de près de 50% de la clientèle qui pourrait lui aussi générer des commissions de gestion au-delà des revenus liés aux opérations et autres droits de garde. C’est la genèse d’une nouvelle activité de gestion conseillée cette fois bien structurée, professionnalisée et proposée par la quasi-totalité des acteurs de la branche.

Un acteur actif et majeur du processus d'investissement

Pour schématiser, elle propose une approche top-down consistant à fixer un profil d’investissement sur la base d’un profiling, combinée à des initiatives bottom-up pour proposer les véhicules de placement les plus appropriés à un moment donné. Le tout dans un contexte d’interactivité entre le client et la banque.

Dès cet instant, le rôle de front office du chargé de clientèle change fondamentalement. Il devient un acteur actif et majeur du processus d’investissement. Bien entendu, par soucis d’optimisation des coûts, le processus gestion conseillée doit aussi utiliser autant que faire se peut des modèles permettant un haut niveau d’industrialisation des traitements. Par exemple, le profiling repose sur des questionnaires standardisés dont le résultat mesuré en indice de scoring permet la détermination d’une «asset allocation» parmi les grilles proposées par la banque.

Une approche complémentaire de type planification financière peut aussi avoir lieu pour inclure les besoins et disponibilités outrepassant les simples avoirs disponibles pour placement. Sur ces bases, le chargé de clientèle peut négocier avec son client un changement de choix de grille ou alors l’insertion de contraintes ou de restrictions s’appliquant sur la grille retenue.

Un conseiller tactique

A ce premier niveau, il peut faire valoir ses compétences en matière de stratégie de placement et mettre en valeur la qualité des choix de son établissement. Le client ayant défini le périmètre de ses avoirs à inclure dans le mandat de gestion conseillée, démarre alors le processus de choix des instruments. Les portefeuilles modèles sont assez rarement utilisés dans ce contexte, laissant le plus souvent la place aux listes de recommandations ou aux univers de placement selon la terminologie en vigueur.

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